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陈春花的“企业管理就是简化、简化、再简化”应该遵循的基本原则

   日期:2021-08-05     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:379    评论:0    
核心提示:下期直播预告 日期:5.27日(下周三) 主题:企业文化是什么? 方向: 1你是如何理解企业文化的,企业文化的构成? 2.具体如何来

下期直播预告

日期:5.27日(下周三)

主题:企业文化是什么?

方向:

1你是如何理解企业文化的,企业文化的构成?

2.具体如何来建设企业文化,让企业文化“活”起来?

3.文化力可以应用于那几个方面,有什么用途?

主讲 | 李正治老师

tips :本次专题需要你学习16分钟

管理就是两件事,减少本钱、提升效率。

——彼得·德鲁克

大家谈管理的时候,一直绕不开一个名字:彼得·德鲁克。 德鲁克觉得,在常识社会,管理者并非容易的权力代名词,每一个人某种程度上都有“管理者”的属性。管理更不是天才的专用,是通过管理办法和方法,减少本钱,提高效益,从而达成管理的至高境界是“让平凡的人也能做出不平凡的事。”

陈春花老师讲,企业管理就是简化、简化、再简化

北京大学国家进步研究院BiMBA商学院院长陈春花觉得不少企业并非缺少管理反而是管理太多;不是体系建设不足,而是系统能力不足;不是职员实行力不可以,而是管理指令太多没办法实行。

这部分问题的存在都是来自于一个根本是什么原因:企业的管理太复杂,组织层级复杂、薪资体系复杂、考核复杂、分工复杂,甚至连企业文化都非常复杂。在如此一个复杂的、权责不明确的管理状况下,怎么才能提升效率来面对变化呢?

陈春花老师过去说过管理事实上并无需今天如此复杂,只须围绕着客户需要的价值来进行运营和管理,就如德鲁克先生所言:管理就是两件事,减少本钱、提升效率。

管理没唯一的答案,在现在环境下,管理的核心就是决策。管理追求效率和成效;管理就是做正确的事和正确的做事的组合;各级经理人应拥有定义能力、人际关系技术和技术能力,只不过不同层次的职员所学会的技术比重有所不同而已。作为一个中坚层管理者,应该学会那些基本管理原则呢,这就是大家今天的主题。

管理无非是与所有资源交际,通过一系统管理过程创造资源的最大化用效率,促进管理效益的提高。人和事是管理中非常重要的两大核心问题,处置好人和事之间的关系,就成为了管理过程。

管理中涉及人的有关内容,主要有,赋予责任原则、组织伦理原则与尊重影响原则;管理中做事的原则,我觉得只有一个即聚焦优先原则。与事和人关系的管理过程有四大原则:分别是因事用人原则、事实交流原则、破除微观管理原则与奖励正确行为原则;而管理的效果涉及两个原则,绩效伙伴原则与一直追求绩效原则。

1、赋予责任原则

责任是管理永远的核心。没责任,管理也就没了意义。

对责任的理解通常来讲可以从两个方面来理解:一是指分内应做的事,如职责、尽责任、岗位责任等。二是指没做好自己工作,而应承担的不利后果或强制性义务。

每一个管理者都有一个管理岗位,管理岗位就有有关的责任,这部分责任不同于常规的技术岗位,它除去完成工作任务外,还需要管理团队,带领团队完成工作任务。不少从技术岗位转为管理岗位的管理者,总是对带领团队完成工作任务这一职责总有一些不适应,甚至于排斥,如此的管理者或许是出色的业务骨干而不是出色的管理者。

管理的目的在于一个团队获得期望中的成就,而管理过程就是以预期成就为导向的行为活动。具备责任感的管理者在管理工作中愈加关注成就。在完成成就的过程中从不探寻借口,而是积极推进事物的进步,就是在过程中出现困难或问题,也不逃避,而是勇敢积极的面对和解决。这就是管理者承担责任的一种表现,如若没达到预期成效,管理者会自觉的承担这种责任。

实践证明,成功的管理者肯定是负责任的管理者。在实质工作中,管理者需要弄了解对哪个负责,为什么事负责。同时,他也可以选择负责,选择不负责,不负责任的管理者当然是不称职的管理者。对于一个组织来讲,赋予责任需要是以信赖为基础的。在一个充满信赖的环境中,责任感更容易产生。

2、组织伦理原则

做管理就不要怕职员走人、做领导千万不要做烂好人。

一般不少在不职业化的公司里面存在如此的现象,有的领导生怕得罪职员,他一直想方法夸职员,让职员忠诚他。

让职员高兴,当职员违反公司纪律的时候,作为领导,他一直想方法包庇职员,甚至有不少不职业化的职员,在犯了错误的时候他一直跟领导讨人情。

那样像通过人情的方法换得领导对规范的破格,这部分不好的的方法,都在让领导和职员都在一同经营一种利益堡垒关系,这种利益堡垒关系让大伙的人情关系处置得非常不错,但无人为企业的结果负责,没对企业的规范落地负责,这就是不职业化的表现。

所以在职业化的公司里面,必须要消灭如此不好的的文化,如此的文化叫俗人文化,如此的文化让公司上下级之间没组织伦理观念,那样企业的规范就形同虚设。

凡是出色的公司都是法制的公司,职业化的公司,都有相应的组织规范和组织伦理,以形成完成组织任务需要的严谨的组织形态和实行系统。对这种组织伦理的尊重和实行,就是就是职业化。

职业化需要规则、敬畏规则,做事讲结果,而不职业化的公司里面第一就是先讲人情,有问题先看大家的关系如何。

所以不少公司推行绩效考核,还是积分制企业管理,任何事有人情的地方,总是绩效这部分分数都会出人情分、关系分。最后公司所有些考核机制都是形同虚设,那样最后就无人对整个组织的结果和效率负责,这就是不职业化的代价,所以在公司里面作为企业的管理者,若牺牲企业的规范规则去换人情,就是没尊重组织伦理,职业化水平较低的表现。

组织伦理最基本的表现就是把权力分配到步骤节点上,让每一个节点上的承接者都有权力履行相应的职责,并承担和兑现相应的结果表现。我想,管理大师们所说的管理要容易再容易的核心出发点就是此吧。

3、尊重影响原则

假如失去了对人的尊重,开发潜能非常可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为用的工具。

只有恢复对人的尊重,才可能真的把人的才能释放出来。记住他们不是雇员而是人。

所谓“愚蠢的创意”,是不对创意加以倾听和改造。需要学习怎么样在无权下达命令的情况中管理事情,既不受制于人,也不控制他人。

组织的功能就是要让平凡的人在一块做出不平凡的事情来。所以,管理不是管理人而是影响人,影响每人。这从层意义上讲,管理可以称为一种领导。而领导非常重要的表现就是影响人、尊重人、勉励人。所以大家说管理者就是影响者,而不是监督者。

人是企业非常重要的资产。管理者需要尊重每个职员,平等对待每一位职员。尊重并不单单是一种礼貌的需要,更要紧的是基于如此一个理念:职员才是岗位真的的主人,是任务的实行者,他们需要勉励,无需监督。

4、因事用人原则

一个组织一直因目的而存在的,而管理是要完成肯定的目的任务的行为过程。应完成某种任务而组成的组织,自然就应该以完成这个任务需要哪种人就组建哪种队伍了。

道理大家都了解,可是为何做起来又是另一回事呢?为何世界上那样多管理者,而真能发挥他人长处的人却不多?缘由非常简单。主如果由于,管理者没搞了解一个逻辑:大家要坚持“因事用人”而非“因人设事”。即,以任务为中心,而非以人为中心。

为何“因人设事”不可以解决问题,是由于组织中的职位都是相互联系、相互依存的。牵一发而动全身,大家不可以为了替某人安插一个职位,而让有关的一大群人遭到连累。这也是大家为何要坚持“因事用人”的道理所在。

打个比方,交响乐团缺了一位大提琴手,乐团指挥绝不会找一个双簧管吹得非常好的人来凑数,即便这个人的知名度远比其他大提琴手响亮。

所以,衡量一个人的收获高低,应该根据实质贡献。不然的话,大家只能注意“哪个好哪个坏”,而忽视了“什么好什么坏”。而“啥是好?啥是坏”关注的就是组织任务的事。就回到了大家应该关注的内容,所以“因事用人”是最应严把的原则。

5、聚焦优先原则

聚焦优先法的谈的是“关注事”的原则。关注事的原则,就这一个原则,而却是常常被忽视的原则。

在《呆伯特法则》有如此一幅漫画:没策略的企业的老板在想:“唉,做什么好呢”?有策略的企业老板拿着电话说:“本公司不经营这种业务”。可谓是精辟、形象、幽默的诠释了策略包含的意思。策略非常重要的不是“干什么”,而是“不干什么”。

这对于管理来讲,也有同样的意义,假如一个管理者事无巨细,任何事都管的话,且不说精力是不是允许,结果一定不会好到哪儿。

管理是一项追求绩效的工作,所以,任何管理工作第一就要聚焦绩效目的;要获得卓越绩效,需要把影响绩效的重要原因管理好,所以,需要对管理工作进行优先顺序的划分。

这就是聚焦优先包含的意思。

那样,管理者怎么样才能做到“聚焦优先”呢?

1、 凡工作需要有目的,而且这个目的是可以被衡量的。

聚焦意味着专注。无论是策略性管理,还是平时管理工作,都应当设定目的,指明方向。要使管理工作紧紧围绕达成目的来拓展,而不可以脱离目的去做事。

2、 凡工作需要有计划,为完成目的而作的计划。

完成目的的渠道和办法有非常多种,所以,需要依据自己的实质作出决策。并且要在计划中明确的表述出工作的重点,也就是明确优先顺序。

3、 凡完成目的的管理资源,需要集中用。

管理资源是有限的。无论是人才、资金、技术、客户、信息、物资、设施等等,都不是取之不竭的。因此,当你决定一件事的目的和计划后,在资源的用上应重点保证,而不是分散用。

4、 要擅长用一些管理工具和方法。

在工作中,大家虽然知晓了“聚焦优先”的原则,但,总是不容易做到,一是被大家的愿望所影响,想干的事情太多;二是被管理现场牵着走,什么不干都不可以,除去问题能不管吗?要改变这种惯性,就应该学会和运用一些管理工具和方法。以下大家列了9个管理工具和方法管理的年代实践工作当中都要不断去实践和应用,把它变成我们的一项管理习惯,进而形成我们的管理技术。

① 分权与授权管理。

② 时间管理法。

③ 计划管理法。

④ 目的管理法。

⑤ 管理实践深思。

⑥ 批判式思维。

⑦ 会议管理。

⑧ 策略性考虑。

⑨ 80/20法则。

6、事实交流原则

管理的对象是所有资源。包括组织、物品、时间、常识(信息、技术等)、市场,与人(职员和客户等有关利益者)等,最为主要的是对组织的管理。大家处于一个组织的社会,很多人形成组织要创造更大的绩效,就需要加以管理。

要发挥管理有哪些用途,组织内外的交流就是一个重要的要点。可以说,没了交流,管理也就失去了用途。

应该说,交流无处不在,也没人不会。但,交流的成效却大相径庭。有些人擅长交流,有些人难以交流,为何会形成如此的差别?尤其是在组织中,交流的有效与否,直接影响公司管理的效率和水平。

对于企业而言,影响组织内有效交流的原因有三个:

1. 有没鼓励交流的企业文化。

2. 有没管理信息的报告系统。

3. 管理者是不是拥有了交流意愿和能力。

这样来看,提升组织有效交流的成效,单方面的提升是不会发生用途的。只有同时提升这三个方面的要点,才能达到交流目的。

那样,在实质工作中,大家应当如何做呢?

1、 领导者要以身作则,创造一个信赖的环境。

2、打造健全的管理信息报告系统。

3、提升管理者运用批判性思维的能力。批判性思维是“客观的理论性的考虑实务,简明易懂的传达给他们的一种思维办法。”它需要在交流过程中,需要拥有这三个要点:第一是交流的目的是什么?不可以跑题。第二是要围绕主题回答他们的问题。第三是要表达出期待他们的回答。

在期待他们回答时,也要明确:他们是不是理解了;是不是提出了新的建议和建议;赞同采取行动了吗?

需要注意的是,在实质工作中,要强调统一的管理实践,这也是有益于交流的要紧方面,也能够帮助企业文化的塑造。

交流虽然是因人而异,内容千差万别,但背后总会有一套可以遵循的规律,这套规律就是PODAC交流模式

P(plan):筹备

O(open):创造环境

D(development):信息交换

A(agree):达成一致

C(complete):落实行动

而在这个交流过程当中,最非常重要的是要以“事实”为基础进行交流,而非以“看法”进行交流。

以呈现的事实作为基础,交流只谈事实、问题,而不谈我们的看法,不谈责任,只谈在这个过程当中,大家做了哪些事实,采取了什么行动?最后结果是什么?如此就比较容易理清问题的本质、飞速达成一致,一同寻求解决问题的答案,交流成效自然就会理想得多。有一个STAR情景交流模型,在职员交流过程当中,可以通过这个模型来挖掘事实,以帮交流双方更好的就事实达成一致。

STAR情景模型

S(Situation): 在那种情况下

T(Task): 你们的任务

A(Action): 使用了什么行动方法

R(Result): 结果如何

对于管理者来讲,交流技术是一种基本技术,需要反复的去学习、实践,这也是渐渐形成自己领导风格和影响力的非常重要的技术。

7、破除微观管理原则

有效的CEO从不进行微观管理——德鲁克

早在一千多年前,罗马的律法就立法规定“长官不过问细则”。

身为企业的CEO不可以事必躬亲,大小一把抓,即便我们的能力非常强,条件非常不错,时间好像用不完,也不可以如此做。

由于,如此一方面妨碍了属下能力的发挥,限制了企业的力量,另一方面,自己也成为一颗不定时的炸弹,会失去职员的信赖,得不偿失。

微观管理者通常被觉得是具备负面语义的一个名词,指的就是那些管理者透过对被管理者(职员)的密切察看及操控,使被管理者达成管理者所指定的工作。相对于通常管理者只对较小型的工作给与普通的指示,微观管理者会监视及评核每个步骤。

微观管理者就像一个天天跟在原告后面的监督者每一件事情都遭到监视,无论是哪个,感觉都是不被信赖、不被看重未得到尊重。

不确定自己是否一个微观管理者?看看是否时常把以下几句话挂在嘴边?

“只不过查询”或“让我看看”

无论是通过即时通讯、电子邮件,还是亲自交流,在徘徊不定、犹豫不决都是微观管理的主要标志。他说:“你可能只不过想让其他人对你提出问题或反馈,但职员总是会感觉你不相信他能胜任这项工作。”

“必须要先由我统领”

你是否一直时刻掌控着工作备忘录或在新品雏形出现时要第一个去关注,其实这个动作是可以省略的。假如你需要在外出前看到所有些工作动向,那样在你抑制生产效率之前,它就不会长久了。有时,这种行为来自于经理想要展示他或她知晓所有的欲望,管理者或领导者一般通过回答所有些问题、解决所有些问题,并实质做很多的工作来概念自己,却不知,管理的实质价值在于他们可以学会工作大局。

“你为何不如此做呢?”

有时,就像当你处置敏锐数据或材料时,遵循一个特定的过程来完成任务是非常重要的。但大部分时候,这个过程并不见得比最后优质的成就来得要紧。假如你过于纠结成员们完成工作的方法,而忽视他们所提供的成就,显然会打击下属的积极性。

你做得越多,为这个领导者工作的个人或团队就会变得愈加少。除此之外,职员革新精神将在无声无息中被消减,他们日渐疲于想出更好的办法来解决问题——而这本应该是你雇佣他们是什么原因之一。

管理者必须要掌握授权、放权。要相信职员,通过企业的组织机制来确保职员的工作成就达到组织所需要的规范,前面所讲的要实行组织伦理的原则。

8、奖励正确行为原则

美国有一个管理专家叫米契尔. 拉伯福,或许在美国、在中国都并不那样有名,然而他写的一本书中的管理看法,我读后却感觉比很多名家的长篇巨著还“参得透、解得透“。

“大家会去做遭到奖励的事情。”——米契尔.拉伯福《世界上最伟大的管理原则》。

作为一个管理者,打造自己正确的、明确的价值标准,并通过奖罚方法的具体推行了解无误地表现出来,应该是管理中的头等大事。

拉伯福说,他在管理实践中有两大发现(对于管理者来讲):

1、你需要职员做出什么行为,与其仅仅停留在期望、需要上,不如对这种行为作出明了解白的奖励更来得有效。

2、大家总是犯如此的错误:职员期望、需要得到A,却总是得到了B,缘由是管理者总是不经意地奖励了B。

大家每个管理者都要牢记,正如拉伯福所说:“在表现与奖励之间打造起正确的连带关系,是改进组织运作的唯一要诀“。在考核和奖励职员时特别应该注意的是,要重视其实质营业额,而不要重视其口头上如何说。不可以奖励了投机取巧,冷落了埋头实干,不然将来大家指望哪个来做事呢?

奖励正确的行为,会引导更多的职员重复并继续如此的行为,那不正是管理者所期待的吗?

9、绩效伙伴原则

管理者需要非常不错地概念自己和职员的绩效合作伙伴关系。

管理者需要明确,动机勉励才是勉励的切入点和根本点,勉励一个人最为好办法就是激起他做事情的动机。

要设计一个有效的勉励机制,首要条件就是要理解大家的偏好。针对职员的协作需要的动机,管理者应着手打造自己与职员之间的绩效合作伙伴关系,与职员成为工作上的盟友,而非权威的领导者,与职员共进共退,与职员站在同一条船上,让职员感觉到你不止是他的上司更是他的老师和朋友。

只有如此,职员才可能想打开心扉与你交流,你才能真的知道职员的想法,有些放矢地拓展工作,使你的每一项计划和指令都收到成效,产生收益。

为此,管理者需要非常不错地概念自己和职员的绩效合作伙伴关系,成为帮职员提升绩效水平的教练和伙伴,并在这—点上积极与职员交流,与之达成协议。

管理者需要让职员了解,绩效合作伙伴关系对管理者和职员之间的关系意味着什么,对职员的进步会有哪些样的帮忙,与如此做会给组织、团队带来什么好处。管理者需要告诉职员,作为绩效合作伙伴,自己将以什么样的风格进行工作,自己能为职员提供哪种空间与能为职员提供哪种支持和帮,等等。

通过绩效合作伙伴关系的打造和进步,经管理者非常不错地满足了职员协作的需要,激起了职员参与的欲望,使职员的才能可以最大限度地得到施展,潜能可以在最大程度上得到发挥。

[案例剖析]

美国埃克森企业的6000名员工在每年年初都要依据我们的工作内容,拟定6~10个工作目的。主管与员工讨论这部分目的后,一同选择3~4个非常重要的年度目的。

此后,主管将在全年评估追踪员工在这部分目的上的表现,并且提供必要的帮助。在6~7个月时(年中)会有一次简要的讨论,以督促和检查目的的具体进展情况。年末,主管将以目的完成状况作为员工绩效评估的基础和内容。

主管与员工构成平等的、协作的绩效伙伴关系,并且形成好的绩效交流途径,这是埃克森公司推行绩效伙伴和绩效合约计划的重要成功原因。

作为企业的管理者,你需要告诉职员,作为绩效合作伙伴,自己将以什么样的态度进行工作,自己能为职员提供哪种发挥空间,与能为职员提供哪种支持和帮。

常常与职员交流绩效目的,并与职员达成协议,让职员感觉到你与他是在同一条船上,感觉到你不止是他的上司更是他的老师和朋友。

主动帮职员解决困难,成为帮职员提升绩效水平的教练和伙伴,并在这一点上积极与职员交流,与之达成协议。

10、追求绩效原则

就企业而言,大家对管理者身份的认识在不断地演变,从老板到上司,再到常识工作者(责任贡献),但追求绩效是管理者的最重要任务一直不变。由于绩效是企业存活和进步的要紧基础,同时,绩效也是衡量管理者胜任力的要紧标准。

追求绩效的过程是一个通过创造价值满足客户需要的过程,并在这个过程中获得财务成就。

所以说,要管理好一个企业,需要遵循追求绩效的原则。企业的所有资源,包括人、财、物、信息、技术等资源的协调配比都是为获得高绩效才富有意义。

追求绩效,对非营利机构也有同样的意义。

那样,这个原则怎么样在企业管理中予以应用呢?

1、 全力达成策略目的就是追求绩效原则在企业中应用的重点所在。企业的策略目的应该是企业投入产出的最佳结果。

2、 打造和不断优化业务步骤也要遵循追求绩效的原则。业务步骤是企业有效达成策略的基础和保证。

3、 为企业有关利益者最大化创造价值也是这样。企业有关利益者包括客户、职员、政府、社会、资金投入者等等。

总观这三个方面,可以说不止是“追求绩效”原则应用的重点,也是塑造企业核心竞争优势的重要所在。也是企业管理的起点和目的。

适用追求绩效原则,就是需要要通过创造价值来满足有关利益者的需要,同时,要做到达成过程和目的间的协调。既不可以只看重结果,忽略了过程,也不可以只关注过程的完美,却忘记了目的所在。而过程是达成目的的保障。

怎么样达成追求绩效的原则?其路径就是创造客户。在服务客户满足客户需要经营思想下,提供商品和服务。所以,也可讲满足客户需要也是管理的基本原则和最后目的。

结语

以上所讲的管理中的十大基本原则,其实是做企业管理的基本知识。管理非常重要的两项工作就是管事理人,把事情管理起来,对人给予足够的尊重和理解,就是管理的基本原则。

在管事理人的过程中,需要勉励职员去做该做的事情、有绩效有结果的事情,就需要交流,需要做正确的事情,而最正确的事情一定是公司策略下满足客户需要的有绩效结果的事情。

对那些经得起绩效结果检验的人,就是企业值得重用的人,中国有句古话,三个臭皮匠顶个诸葛亮,其实三个臭皮匠,总是还比不上一个臭皮匠,由于他们会各行其事,结果自然就没企业期待的绩效结果。把三个臭皮匠整理起来就是管理者需要做的工作。

管理者要整理企业的所有资源,与职员形成好的绩效伙伴关系。教练职员为完成组织绩效而一块成长,所以管理者的任务是“管理任务”,勉励人去完成工作,而不是去改变人。

课程问答时间

1、想问李老师,作为管理者,如何提升自己在团队中的信服力,调动起下属工作时的努力和热情呢?

1.mp3

来自绩效会所

00:00

02:41

2、请问李老师,管理职员的考核内容有什么?

2.mp3

来自绩效会所

00:00

01:22

3、李老师提到的后端管理和一线管理应该要有弹性,那侧重方向和不同有什么?

3

来自绩效会所

00:00

03:48

对于本次课程仍然有问题的,

可以在评论中大伙一块讨论。

本文图片来自 | pixabay

整理 | jinjin、雯雯

文章转载后台回复【转载】

#以往直播课程回顾:

第一期《疫情期间,企营业额效怎么样做更有持效?》

第二期《高绩效组织如此塑造:六问职责对话,解决“协同能力差”问题》

第三期《如何招到对的人?》

第四期《我想创业开公司,如何开始打造我们的核心团队?》

第五期《企业要紧目的怎么样完成?| 目的达成的7个路径与办法》

第六期《谈谈华为的团队管理真相 ---从外部视角学习华为,以“抄作业”方法达成借鉴》

第七期《要解决工作绩效的问题,重要还是要“学会目的指标分解的办法,与判断好目的的规范”》

第八期《向上管理 | 怎么样管理你的上司?》

第九期《企业怎么样才能“赢在中层”?中层管理者的价值定位》

第十期《常用企业的薪资结构 | 怎么样设计你企业的薪资体系?》

第十一期《你们公司绩效管理过程为什么屡战屡败?| 李正治老师将其十年绩效咨询经验倾囊相授》

 
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